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文丨新熵，作者丨馬戎  騏秀科技（www.www.heidashuai.net）

傳統(tǒng)商超的生鮮品類龍頭永輝超市，正在遭遇社區(qū)團(tuán)購(gòu)的全面沖擊。在新冠疫情爆發(fā)初期，居民被迫居家完成日常飲食消費(fèi)，單次采購(gòu)生鮮商品的規(guī)模激增，生鮮商超因而從客單價(jià)增長(zhǎng)中受益。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，疫情爆發(fā)的2020年一季度，永輝超市營(yíng)收額同比猛增31.56%，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)39.5%。

如今，隨著國(guó)內(nèi)疫情被控制，永輝超市的業(yè)績(jī)高峰淪為歷史。

2021年一季報(bào)顯示，永輝超市營(yíng)收額同比下滑9.99%，歸屬母公司凈利潤(rùn)同比下滑98.51%，經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流同比下滑65.86%。財(cái)報(bào)發(fā)布后，永輝超市股價(jià)暴跌9.87%，市值從疫情初期的千億級(jí)別縮水至約500億元。

盡管永輝超市的財(cái)報(bào)“變臉”，很大程度上受到財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)方法變更的影響。但疫情的“后遺癥”影響難以忽略——在減少居民商超生鮮消費(fèi)集中度的同時(shí)，也為傳統(tǒng)商超創(chuàng)造了一位攜帶互聯(lián)網(wǎng)基因的新對(duì)手——社區(qū)團(tuán)購(gòu)。

而在新對(duì)手面前，永輝始終表現(xiàn)出輕敵的特點(diǎn)，最終表現(xiàn)為4月30日財(cái)報(bào)發(fā)布后，投資者用腳投票的看空情緒總爆發(fā)。

財(cái)報(bào)暴雷？

初看，永輝超市在今年一季度的利潤(rùn)驟降，背后顯然受到了新租賃準(zhǔn)則的沖擊。

2016年1月，國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則理事會(huì)發(fā)布了新的國(guó)際租賃準(zhǔn)則IFRS16，我國(guó)要求在境外上市的企業(yè)從2019年1月1日起執(zhí)行IFRS16，A股上市公司則從2021年1月1日開始執(zhí)行。

新準(zhǔn)則的主要變化為，不再劃分承租人的融資性租賃和經(jīng)營(yíng)性租賃，而是統(tǒng)一計(jì)入融資性租賃，并將承租人租入資產(chǎn)和負(fù)債形成的利息計(jì)入利潤(rùn)表。同時(shí)，新準(zhǔn)則將對(duì)租賃資產(chǎn)按照固定資產(chǎn)折舊方法計(jì)算折舊，并計(jì)入財(cái)務(wù)費(fèi)用。

對(duì)于承租人來(lái)說(shuō)，這將使原財(cái)報(bào)中的一部分經(jīng)營(yíng)性租賃的附注內(nèi)容計(jì)入報(bào)表，并使承租人的資產(chǎn)總額和負(fù)債總額出現(xiàn)大幅增加。同時(shí)，新準(zhǔn)則采用融資租賃的“實(shí)際利率法”，將造成費(fèi)用統(tǒng)計(jì)的前置，以及利潤(rùn)統(tǒng)計(jì)的后置。即公司租賃物業(yè)的折舊費(fèi)用和利息費(fèi)用統(tǒng)計(jì)“前高后低”。

此外，由于新準(zhǔn)則要求將租金費(fèi)用從計(jì)入支付其他與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)的現(xiàn)金流出，改為計(jì)入籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流出，使報(bào)表中的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流增加，籌資活動(dòng)現(xiàn)金流減少。而永輝超市對(duì)租賃物業(yè)的依賴度較高。截至2020年末，永輝超市門店共計(jì)1017家，其中租賃物業(yè)1005家，占比高達(dá)98%。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，今年一季度，永輝超市新增超市門店10家，均為租賃物業(yè)模式。

但值得關(guān)注的是，新租賃準(zhǔn)則不能完全解釋永輝財(cái)報(bào)的翻車問題。

永輝超市的一大優(yōu)勢(shì)，就是通過原產(chǎn)地直采和直發(fā)的供應(yīng)鏈+物流布局，較其它大型商超更能降低生鮮商品損耗率，提高毛利率。例如，一般超市的生鮮損耗率達(dá)到二至三成，而永輝超市的生鮮損耗率長(zhǎng)期控制在5%以下。

永輝的辦法是，強(qiáng)化生鮮處理技能的培訓(xùn)，例如每顆蔬菜捆綁膠帶，以減少顧客挑選產(chǎn)生的磕碰；魚類只擺一排，以延長(zhǎng)保鮮期。而通過保障生鮮商品的新鮮程度，可以吸引穩(wěn)定客流，再銷售毛利率更高的日用品等，從而補(bǔ)足生鮮品類的毛利率劣勢(shì)。同時(shí)，引流效應(yīng)可以同時(shí)作用于物業(yè)租賃的議價(jià)能力。

而這一優(yōu)勢(shì)已經(jīng)出現(xiàn)下滑跡象。2018年，永輝超市生鮮及加工業(yè)務(wù)的毛利率為14.86%；2019年下降至13.22%；2020年下降至10.51%。永輝超市方面透露，下滑原因主要來(lái)自于到家業(yè)務(wù)推廣拉新，導(dǎo)致了業(yè)務(wù)整體毛利率下滑。

而其中到家業(yè)務(wù)的主要陣地，是永輝生活A(yù)PP，主打前置倉(cāng)模式的生鮮電商即時(shí)配送到家，根據(jù)官方信息，永輝到家業(yè)務(wù)在疫情期間，日訂單數(shù)曾摸到30萬(wàn)單以上。如今，社區(qū)團(tuán)購(gòu)已經(jīng)滲透至全國(guó)各線城市乃至縣級(jí)地區(qū)的下沉市場(chǎng)，永輝生活的競(jìng)爭(zhēng)壓力面臨進(jìn)一步擴(kuò)大。

巨頭的死角

福州商人張軒松習(xí)慣狙擊巨頭的死角。

張軒松的第一家超市叫“古樂微利”，顧名思義，強(qiáng)項(xiàng)是通過廉價(jià)日用品，在強(qiáng)勢(shì)超市競(jìng)爭(zhēng)下瓜分市場(chǎng)。而日用品超市的成功經(jīng)驗(yàn)，被張軒松復(fù)刻進(jìn)入永輝超市。1988年，劍指副食品供應(yīng)短缺問題的“菜籃子”工程提出。13年后，農(nóng)業(yè)部再度向化肥、農(nóng)藥和激素濫用情況宣戰(zhàn)，提出對(duì)農(nóng)產(chǎn)品實(shí)行全流程的質(zhì)量安全控制。彼時(shí)，福建省以先鋒姿態(tài)宣戰(zhàn)餐桌污染。2002年3月，福建省下發(fā)通知，要求蔬菜農(nóng)藥超標(biāo)檢出率低于10%，主要水果低于8%。張軒松看到了機(jī)會(huì)。一方面，生鮮品質(zhì)化趨勢(shì)意味著消費(fèi)者從臟亂差的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，轉(zhuǎn)向關(guān)注品控更嚴(yán)格的超市生鮮市場(chǎng)；另一方面，大型連鎖超市如麥德龍、沃爾瑪?shù)热酝Ａ粼诜b、日用品、家電等傳統(tǒng)品類，這為永輝超市借助生鮮獲客，快速崛起留下空間。

張軒松的打法是低毛利跑量，通過產(chǎn)地直發(fā)和集成配送方式壓縮配送時(shí)間，這使永輝超市坐擁更低的生鮮損耗率，從而減緩生鮮品類的低毛利壓力。

2020年財(cái)報(bào)顯示，永輝的零售業(yè)務(wù)收入已經(jīng)達(dá)到867億元，其中，生鮮及加工業(yè)務(wù)414億元，毛利率為10.51%。相較國(guó)內(nèi)其它大型商超，永輝的生鮮優(yōu)勢(shì)不言而喻。

而疫情后社區(qū)團(tuán)購(gòu)的崛起，無(wú)疑對(duì)永輝超市的模式形成巨大沖擊。

在早期擴(kuò)張階段，永輝超市的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在生鮮品類是傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，在日用品等品類是沃爾瑪、麥德龍等大型商超。張軒松將永輝超市的擴(kuò)張目標(biāo)確定為“開到每一個(gè)人的家門口”，確定了圍繞生鮮品類農(nóng)改超機(jī)遇的“高頻打低頻”策略。

在招股說(shuō)明書中，永輝超市認(rèn)為，以年紀(jì)較大的“長(zhǎng)輩消費(fèi)者”為主的用戶短期內(nèi)不會(huì)形成網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)習(xí)慣，對(duì)實(shí)體零售店的體驗(yàn)式購(gòu)物習(xí)慣也不會(huì)有太大改變。另外，生鮮品類對(duì)物流效率和配送時(shí)效的要求極高，網(wǎng)購(gòu)模式很難對(duì)永輝產(chǎn)生較大影響。

在生鮮超市模式初步成功后，永輝轉(zhuǎn)變緊盯巨頭死角的策略，轉(zhuǎn)為正面挑戰(zhàn)。

2016年，阿里巴巴用盒馬鮮生殺入新零售市場(chǎng)。一年后，永輝超市推出“零售+餐飲”策略，并上線永輝生活，后續(xù)又照搬盒馬模式發(fā)展單店面積500平方米左右的永輝mini店，試圖進(jìn)一步貼近社區(qū)，帶動(dòng)“線下+線上”模式。

在擴(kuò)張高峰期，永輝mini店的速度達(dá)到一天開一店的程度。

而2020年，永輝mini店從增量擴(kuò)張進(jìn)入存量調(diào)整階段。財(cái)報(bào)顯示，永輝全年關(guān)閉mini店373家，只留下156家。面對(duì)投資者質(zhì)疑，永輝超市的回應(yīng)是“公司還在摸索符合小店經(jīng)營(yíng)的方式?！?

而目前，永輝mini店的閉店浪潮仍沒有結(jié)束。在零售賽道的劇變面前，永輝的試錯(cuò)與調(diào)整仍在進(jìn)行時(shí)。

決戰(zhàn)社區(qū)團(tuán)購(gòu)

永輝超市招股書中對(duì)生鮮電商不構(gòu)成短期威脅的判斷，有其一定道理。

一位社區(qū)團(tuán)購(gòu)的中年消費(fèi)者對(duì)「新熵」表示，自己抱著好奇和追求便宜的心理，在社區(qū)團(tuán)購(gòu)進(jìn)行了消費(fèi)，但有幾單商品的令他不滿——冷凍五花肉有一股不新鮮的味道，肉的整體口感發(fā)干發(fā)柴；內(nèi)酯豆腐沒有正常豆腐的彈性，一夾就碎；粑粑柑沒有正常柑橘的口感和甜味，較市面上同類商品要差很多。

在消費(fèi)者看來(lái)，用戶會(huì)對(duì)社區(qū)團(tuán)購(gòu)和線下生鮮消費(fèi)抱有兩種“追責(zé)”心理。在農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)和生鮮超市消費(fèi)時(shí)，消費(fèi)者有能力憑借經(jīng)驗(yàn)掌控蔬果魚肉的質(zhì)量和大小，即便買到次品，也會(huì)歸責(zé)于自己的經(jīng)驗(yàn)不足。而社區(qū)團(tuán)購(gòu)的電商模式下，消費(fèi)者無(wú)力掌控商品質(zhì)量，出現(xiàn)問題后會(huì)歸責(zé)于平臺(tái)對(duì)供應(yīng)商的把控不嚴(yán)。這位社區(qū)團(tuán)購(gòu)消費(fèi)者說(shuō)道：“我在社區(qū)團(tuán)購(gòu)消費(fèi)十次，只要有一次消費(fèi)不滿意，我就不愿再嘗試這種模式了，但在線下完全不會(huì)?！?

此外，社區(qū)團(tuán)購(gòu)的售后服務(wù)依賴于消費(fèi)者的線上投訴，對(duì)于習(xí)慣在傳統(tǒng)商超和農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)進(jìn)行生鮮消費(fèi)的“長(zhǎng)輩用戶”來(lái)說(shuō)，這無(wú)疑是一種高成本的維權(quán)方式。這意味著，在養(yǎng)成線下生鮮消費(fèi)習(xí)慣的消費(fèi)者中，永輝的優(yōu)勢(shì)地位不易被打破。而永輝超市需爭(zhēng)奪的重點(diǎn)，是滲透更多年輕用戶。

永輝的策略與美團(tuán)買菜類似，即在高線城市布局即時(shí)配送，主打年輕群體的消費(fèi)體驗(yàn)升級(jí)。在永輝云創(chuàng)聯(lián)合創(chuàng)始人張曉輝看來(lái)，即時(shí)送達(dá)的模式更具吸引力：“沒有人愿意等12個(gè)小時(shí)或者24個(gè)小時(shí)?！?

早在社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式進(jìn)入爆發(fā)階段之前，永輝超市已經(jīng)通過前置倉(cāng)模式，試圖讓永輝生活搶跑生鮮電商市場(chǎng)。

區(qū)別在于，永輝超市主打的30分鐘送達(dá)的模式更重，背后依賴平臺(tái)、倉(cāng)儲(chǔ)、團(tuán)長(zhǎng)、騎手的多重布局；而美團(tuán)、拼多多模式選擇集中訂單數(shù)據(jù)再發(fā)貨，特征是犧牲部分時(shí)效性，通過高額訂單量攤薄物流成本。

永輝的另一優(yōu)勢(shì)在于線上+線下的一體化，即兩條線在客戶引流和品牌建設(shè)領(lǐng)域有能力同時(shí)發(fā)力。

問題在于，通過價(jià)格戰(zhàn)入侵賽道的美團(tuán)優(yōu)選和多多買菜明顯擴(kuò)張速度更快。2020年財(cái)報(bào)顯示，美團(tuán)優(yōu)選已經(jīng)覆蓋了全國(guó)約2000多個(gè)市縣。中信證券數(shù)據(jù)顯示，美團(tuán)優(yōu)選在2021年月的日均交易總額已經(jīng)達(dá)到1.3億元。

而社區(qū)團(tuán)購(gòu)?fù)瑫r(shí)是地域性極強(qiáng)的戰(zhàn)爭(zhēng)，北京市場(chǎng)的成功，與上海完全無(wú)關(guān)。平臺(tái)在單個(gè)城市的擴(kuò)張，依賴用戶訂單量、商品SKU數(shù) 、物流能力、倉(cāng)儲(chǔ)能力等多個(gè)要素的配合增長(zhǎng)。面對(duì)用戶流量競(jìng)爭(zhēng)力遠(yuǎn)超自身的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，永輝盡管布局時(shí)間更早，但很難在巨頭競(jìng)爭(zhēng)下擴(kuò)展更多市場(chǎng)。在資本市場(chǎng)的悲觀情緒，以及mini店擴(kuò)張失敗的多重背景下，永輝能夠?qū)ι鐓^(qū)團(tuán)購(gòu)施加多少反擊壓力，仍是一個(gè)問號(hào)。

年報(bào)顯示，永輝超市在對(duì)2021年的規(guī)劃中，試圖強(qiáng)化即時(shí)配送能力，措施包括復(fù)制近600家二代倉(cāng)，將全國(guó)準(zhǔn)時(shí)履約率提升至95%，并在五個(gè)省份落地自配送體系。

這意味著，在社區(qū)團(tuán)購(gòu)的叫陣面前，永輝仍將走一條差異化路線——避開下沉市場(chǎng)激戰(zhàn)，維護(hù)已有市場(chǎng)的用戶體驗(yàn)。對(duì)于這家處于低迷期的生鮮商超龍頭，活下去顯然是更重要的事。